Cómo materializar las oportunidades de crecimiento y mejora de la administración pública en el corto plazo
En la continua búsqueda de mejora de resultados, las empresas se encuentran constantemente realizando iniciativas y proyectos de transformación y de mejora de sus modelos estratégicos u operativos a lo largo de toda la compañía.
Sin embargo, durante la fase de implementación, dichas iniciativas o proyectos de mejora comúnmente fallan, con el consecuente impacto negativo en la obtención de los resultados y retornos esperados.
En nuestra experiencia, hemos identificado que las fallas se derivan de una serie de errores comunes durante la ejecución:
- Errores de enfoque:
- No reconocer que…
… cualquier implantación de un proyecto o iniciativa tiene fuertes implicaciones de cambios a la situación actual.
… el cambio deseado es un proceso que requiere planeación, guía, acciones y medición.
- Creer que…
… una implantación se da simplemente dando una instrucción.
…implantar = solo capacitar.
- Errores de manejo humano:
- Falta de Comunicación por parte de la Alta Dirección.
- Falta de convencimiento y apropiación (“buy-in” – “ownership”) de que el cambio es necesario.
- Falta de liderazgo y/o apadrinazgo.
- No resolver conflictos y/o batallas entre áreas.
- Falta de un sistema congruente de reconocimiento.
- Manejo inadecuado de las barreras y/o resistencia al cambio.
- Desbalance entre imposición Vs convencimiento, “palo Vs zanahoria”.
- Errores en la gestión de la transformación / implantación:
- Falta de un programa o de un plan explícto de Gestión del Cambio para la transformación.
- Inadecuado establecimiento de metas, objetivos y medición de progreso y resultados.
- Falta de claridad en la definición y comunicación de la naturaleza de los cambios, los resultados esperados y sus beneficios.
- Falta de habilidades y/o experiencia en administración del cambio.
- Rigidez ante barreras y cambios en el entorno.
- Errores técnicos:
- Pobre diseño, administración y control del proyecto.
- Fallas en la identificación de factores críticos para la implantación (de acuerdo a la naturaleza del proyecto).
- Inadecuadas competencias técnicas y gerenciales.
- Falta de procesos, sistemas y mecanismos de soporte.
- Desalineación de elementos estructurales organizacionales.
Y en contraste, hemos constatado en múltiples ocasiones, que sólo con un adecuado Proceso de Gestión del Cambio, se puede minimizar el riesgo de ejecutar la implementación exitosa de una transformación o bien de un proyecto o iniciativa de mejora.
Pero, ¿Qué es la Gestión del Cambio?, en los últimos años, varios investigadores y autores del campo de la Administración de Empresas han explorado el tema y se han establecido múltiples definiciones de la misma…
… “Es un enfoque de transicionar individuos, equipos y organizaciones hacia un estado deseado” – John Kotter
…“El liderazgo y dirección del proceso de transformación organizacional, especialmente con respecto de los aspectos humanos y de sobreponerse a la resistencia al cambio” – Oxford University Press
… “La coordinación estructurada de un periodo de transición de la situación A a una situación B para lograr un cambio sostenible en una organización” – BNET Business Dictionary
Sin embargo, en nuestro quehacer profesional como consultores de negocio, hemos trabajado “hombro-a-hombro” con múltiples clientes en sus retos de transformación e implementación de iniciativas y proyectos de mejora, por lo que queremos compartir con ustedes nuestra definición que está basada en nuestra experiencia práctica obtenida en la trinchera:
Es importante mencionar al lector, que no encontrará una definición unificada de Gestión del Cambio, ni que tampoco es nuestro objetivo unificarla, sin embargo, lo que en experiencia consideramos como relevante y de fondo, es que la Gestión del Cambio permite no solo llevar el diseño o solución de una situación actual a un estado deseado, sino que también considera que se logren los resultados de negocio esperados de manera sostenible, a pesar y sobreponiéndose a las barreras y resistencias que naturalmente existen a lo largo del proceso de implementación.
Para poder lograr lo anterior, a continuación nos enfocaremos en detallar los tres aspectos clave que hemos aprendido que hay que poner en práctica y ejecutar en un programa de Gestión del Cambio para la Transformación que permita lograr los resultados de negocio esperados de manera sostenible:
- Diseñar a la medida y ejecutar acciones de Gestión del Cambio para la transformación de acuerdo a la naturaleza del cambio a realizar: acciones tanto para lograr los cambios de negocio deseados, como para la generación de la capacidad de cambio individual y colectiva.
- Trabajar en lo que si puede ser cambiado: Actitudes, estructura, roles, habilidades, relaciones y nuevas prácticas de trabajo.
- Trabajar en las diferentes palancas que crean un ambiente y las condiciones adecuadas para que se logre la transformación:
- Desarrollar un liderazgo fuerte y congruente,
- Diseñar e implementar una estructura para administrar el cambio,
- Construir una visión y ruta compartida,
- Trabajar activamente con quienes realmente logran el cambio: Alta Dirección y el personal involucrado
- Diseñar e implementar una estrategia de comunicación,
- Identificar y manejar proactivamente las barreras, la resistencia al cambio y las palancas y factores clave de éxito,
- Monitorear los resultados de la transformación,
- Diseñar e implementar talleres de aprendizaje.
- Diseñar a la medida y ejecutar acciones de Gestión del Cambio para la transformación de acuerdo a la naturalezadel cambio a realizar: acciones considerando tanto los cambios de negocio como acciones para la generación de la capacidad de cambio individual y colectiva.
Esto significa que las acciones de Gestión del Cambio para la transformación que diseñemos y ejecutemos deberán ser congruentes y apropiadas al tipo de cambio y transformación que se trate. A continuación expongo ejemplo para dar claridad a este concepto:
Ejemplo: Transformación organizacional de una planta de manufactura DE: un enfoque tradicional a silos organizacionales (operación basada en áreas funcionales) A: un enfoque a procesos (operación basada en una cadena de valor del negocio):
De acuerdo a la naturaleza del cambio, las acciones de gestión del cambio deben de estar enfocadas a que se genere una “nueva forma de trabajar” a lo largo de la planta, donde exista una secuencia de tareas que son ejecutadas en coordinación entre las diferentes áreas organizacionales que la componen. Para lo cual, como acciones de Gestión del Cambio para la transformación, se pueden incluir:
- Rediseñar los procesos con un enfoque punta a punta (rompiendo silos organizacionales),
- Definir con claridad los roles, responsabilidades y funciones de cada área y puesto para la ejecución de tareas de los procesos,
- Ejecutar talleres de trabajo para trabajar en equipo (entre áreas y dentro de cada área),
- Ejecutar talleres para aprender a trabajar con enfoque a procesos (secuencia de actividades para lograr un objetivo común),
- Diseñar el modelo de gestión (nodos de relación entre áreas para hacer funcionar y operar el proceso y reuniones para evaluación del desempeño del proceso y para toma de decisiones).
Como podemos observar en el ejemplo anterior, las acciones de transformación pueden considerar tanto aspectos “duros” (por ejemplo el rediseño de los procesos y del modelo de gestión) relacionados al “cambio de negocio deseado” como también considera los aspectos “suaves” (por ejemplo talleres de trabajo para trabajar en equipo) relacionados a los “cambios humanos requeridos” que generan la capacidad de cambio e impulsa el cambio requerido a nivel personal y colectivo para lograr los objetivos.
En nuestra experiencia, hemos observado que para lograr un cambio efectivo se debe de considerar el diseño a la medida de acciones de gestión del cambio tanto “duras” como “suaves” con igual importancia y entrelazadas a lo largo de toda la implementación del cambio en cuestión.
- Trabajar en lo que si puede ser cambiado: Actitudes, estructura, roles, habilidades, relaciones y nuevas prácticas de trabajo.
Esto significa focalizar los esfuerzos en los factores que son palanca para lograr una “nueva forma de trabajar” por parte del personal, e incluye ejecutar acciones en los que se que se puede tener influencia e impacto directo con los esfuerzos de Gestión del Cambio. De igual forma, a continuación presento un ejemplo para clarificar el concepto:
Ejemplo: Transformación de la forma de trabajar de los equipos de Producción DE: una estructura tradicional de operación A: equipo de producción con un modelo de redes multifuncionales de valor agregado:
En particular para esta transformación, se trabajó de manera intensiva en los aspectos que podían realmente ser cambiados:
Y siguiendo el primer principio, se diseñan y ejecutan una serie de acciones “duras y suaves” para lograrlo. Por ejemplo:
- Desarrollo de visión compartida, objetivos y reglas de negocio de la operación del equipo de área (dura y suave). Los aspectos suaves son el involucramiento de todos los miembros en el diseño.
- Definición de plan de negocio de la célula (dura)
- Rediseño colaborativo de los procesos operativos de la célula o equipo de área (dura y suave)
- Diseño de los roles, funciones y responsabilidades a nivel colectivo e individual (dura)
- Diseño del modelo de gestión (nodos de gestión y reuniones de toma de decisiones) (dura)
- Modelos de análisis del desempeño de negocio, operativo y de las instalaciones productivas (dura)
- Talleres de trabajo para aprendizaje de trabajo en equipo (suave)
- Talleres de trabajo para realizar reuniones de revisión y análisis del desempeño de negocio y operativo (dura y suave)
- Sentar frente a frente al coordinador de operaciones con el de instalaciones (suave)
- Reunión diaria de equipo de área (dura y suave)
- Sesiones de trabajo para romper paradigmas y modelos mentales (suave) sobre todo para romper los paradigmas de falta de colaboración entre producción y mantenimiento.
- Diseño de modelo de carrera para desarrollo del personal del equipo de área (dura)
- Trabajar en las diferentes palancas que crean un ambiente y las condiciones adecuadas para que se logre la transformación.
Esto significa trabajar en ejecutar en conjunto uan serie de acciones para poder desarrollar una “ola” de cambio que genere momentum, impulso y tome fuerza para generar la masa crítica que permitirá una adopción generalizada de la transformación por parte del personal. A continuación detallaremos brevemente cada uno de los factores:
- a) Desarrollar un liderazgo fuerte y congruente:
Esta es probabablemente la palanca más importante, para cualquier transformación, dado que es necesario el apoyo “sponsorship” de los “Grupos de Interés” (stakeholders) que tiene liderazgo tanto formal como informal en la organización. Por ejemplo: Presidente, Dueños, Director General, Equipo Ejecutivo de Dirección o todo aquel que su liderazgo sea fundamental para influenciar positivamente a la transformación.
El ejemplo y modelo de los líderes toman especial importancia en los procesos de cambio, ya que sin su patrocinio y convencimiento, cualquier transformación tomará mucho más tiempo, esfuerzo, y aumentará el grado de dificultad que cuando los líderes cumplen con una serie de responsabilidades para impulsar el cambio:
- Comunicar visiblemente su apoyo y convencimiento (de forma congruente con el cambio),
- Asegurar que los objetivos son claros y compartidos,
- Fomentar el trabajo en equipo,
- Asegurar que se cuenta con los recursos necesarios para la transformación,
- Tomar decisiones a tiempo,
- Eliminar obstáculos y barreras
- b) Diseñar e implementar una estructura para administrar el cambio
Esta es una palanca que se requiere para poder tener contar con un “organo de gobierno para el cambio” que asegure la dirección estratégica y operativa de la transformación, permitiendo asegurar la toma de decisiones ágil y que se puedan escalar los riesgos y problemas identificados por los equipos operativos y que requieran una intervención del más alto nivel. A continuación se presenta un ejemplo de un modelo de gobierno desarrollado para uno de nuestros clientes y que tuvo operación continua a lo largo del proyecto de transformación:
- Construir una visión y ruta compartida:
La construcción de la visión y de la ruta se sugiere que sea desarrollada de manera colectiva por parte de los “Grupos de Interés” (stakeholders) y tomando en cuenta la opinión de los involucrados, para la generación de la apropiación “buy-in” y que sea la base que delimite los principios básicos del cambio: de dónde se parte, a dónde se quiere llegar y cual es el camino para lograrlo.
Es clave caracterizar en el mayor nivel de detalle posible el estado deseado para que éste sea concreto y no meramente una buena intención que pueda ser interpretada libremente por las diferentes audiencias clave. Para su detallamiento, se considera y sugiere definir al menos lo siguiente:
- Objetivos a lograr con el cambio / transformación.
- Descripción de los aspectos “duros y suaves a cambiar”.
- Evidencias comprobables que podrán constatar que se ha obtenido el cambio.
Para esta palanca también es importante definir el caso de negocio para el cambio para que se pueda comunicar el “para qué” se está cambiando y cuales serán los beneficios e impacto del mismo para los involucrados que hemos observado que siempre tienen la pregunta ¿Qué hay para mi con el cambio?
- d) Trabajar activamente con quienes realmente logran el cambio: Alta Dirección y el personal involucrado
Durante los procesos de transformación y cambio es muy fácil perderse y desarrollar actividades de manera desenfocada. Nuestra sugerencia es focalizarse principalmente en dos poblaciones objetivo “La Alta Dirección” como principales impulsores del cambio y por otro lado con el personal involucrado quienes son quienes vivirán el día a día del nuevo estado deseado.
Para lo cual, es importante desarrollar una serie de tácticas de involucramiento que impulse la generación de la apropiación “buy-in” y la responsabilización “ownership” sobre la transformación, que permita consiguir el patrocionio “sponsorship” de la más Alta Dirección, el impulso hacia el cambio por parte de Líderes con poder formal, el aprendizaje de la nueva forma de trabajar por parte de los equipos de trabajo y finalmente el aprendizaje, motivación, compromiso y voluntad de cada individuo involucrado en la transformación.
De igual forma, las acciones de involucramiento sugerimos que sean “duras y suaves” y diseñadas a la medida para la tranformación, considerando el principio de “involucrame y participaré” que hemos identificado que es solicitado de manera conciente e inconciente en el personal que tiene algún tipo de rol en la transformación.
Por otro lado, para ejemplificar el trabajo con los involucrados en el cambio, a continuación ilustramos el desarrollo de “Equipos de Trabajo de Alto Desempeño” (ETAD) a nivel piso de planta.
En este tipo de equipos, un número pequeño de personas, comparten conocimientos, habilidades y experiencias, para establecer metas realistas, retadoras y de una manera eficiente de alcanzarlas.
Todos sus integrantes producen resultados específicos y concretos, a través de la contribución colectiva de sus miembros y trabajan con diferentes grados de autonomía sobre un proceso operativo o productivo determinado, siendo responsables de la planeación, organización y control de su propio trabajo con el fin de asegurar el logro de objetivos de la organización.
Para la implementación de los ETAD, se ejecutan acciones “duras y suaves” a lo largo de cuatro fases de desarrollo y evolución para para llegar a consolidar su maduración y con ello, la optimización en la eficiencia operativa en piso de planta.
- e) Diseñar e implementar una estrategia de comunicación:
Otra palanca clave y que es probablemente una de las más conocidas y que al lector le será familiar, es el desarrollo de una estrategia de comunicación. De manera muy resumida y concreta nosotros observamos los siguientes aspectos clave básicos para la creación de una estrategia de comunicación efectiva:
Lo anterior significa que debemos de tener muy claro quienes son nuestros grupos de interés o “stakeholders” pero el punto fundamental es identificar cuáles son las necesidades de comunicación que generalmente son distintas para cada grupo.
Posteriormente, habrá que definir una estrategia conceptual de comunicación y que apartir de estos debemos de definir a la medida “mensajes” y seleccionar el medio de comunicación más apropiado para cada uno.
Finalmente, pero no menos importante, se requiere ejecutar la comunicación y obtener retroalimentación sobre la efectividad de la misma. La retroalimentación puede ser obtenida por medios formales (p.e. encuestas) o bien de manera informal (p.e. creación de una red de agentes del cambio que den su opinión sobre el día a día de la transformación).
- f) Identificar y manejar proactivamente las barreras, la resistencia al cambio y las palancas y factores clave de éxito:
Es de conocimiento común y que ¡seguramente todos lo hemos experimentado en carne propia! que a lo largo de cualquier cambio, aparece la natural resistencia al cambio ocasionada por el apego al “status quo” (manera tradicional de hacer las cosas) y por la aparición de miedos concientes o inconcientes que se manifiestan ante la amenaza del cualquier cambio.
En el proceso de cambio, un paso fundamental es identificar aquellas que son las que aplican al contexto específico de la transformación. A continuación se exponen una serie de serie de creencias comunes que hemos identificado que pueden aparecer en los procesos de transformación.
- “No existe una necesidad real para el cambio”.
- “El cambio va a hacer más difícil alcanzar las necesidades personales”.
- “Los riesgos aparentan sobrepasar a los beneficios”.
- “No considero que tengo la capacidad para cambiar”.
- “Se considera que el cambio va a fallar”.
- “El proceso de cambio es manejado pobremente por la administración”.
- “El cambio es inconsistente con los valores”.
- “Se cree que aquellos responsables del cambio no son confiables”.
En nuestra experiencia, toda razón para resistirse es válida y lo que hemos encontrado como práctico para enfrentarlas y contrarestarlas es proporcionar información contraria y que contradiga la creencia.
Por ejemplo en el primer caso, si identificamos que una resistencia al cambio común es “No existe una necesidad real para el cambio” debemos de ejecutar una campaña de comunicación formal e informal en la que se explique con claridad la necesidad de cambiar, donde también se pueden incluir elementos “duros y suaves” duros como posters, presentaciones, correos electrónicos y suaves como una reunión multitudinal donde el Líder / equipo de liderazgo de la compañía explica(n) directamente en foro abierto las necesidades de cambio.
Hemos observado que es un error común no dar importancia a las barreras y no actuar sobre ellas. El peligro que existe es que dichas creencias con el tiempo se pueden convertir en una realidad y cuando existe evidencia de que dichas barreras son ciertas, se merma de manera crítica la credibilidad del proceso de transformación.
- g) Monitorear los resultados de la transformación:
“Lo que no se mide no se mejora”, así que otra palanca fundamental es la medición del progreso, avance e impacto de la transformación. Existen una serie de herramientas que pueden ser diseñadas a la medida para conocer la perspectiva por parte de los involucrados sobre el proceso que se está ejecutando. En nuestra experiencia, hemos diseñado herramientas que son aplicadas a muestras significativas de la población que está siendo parte del cambio, permitiéndoles expresar su opinión sobre el impacto del trabajo que se está realizando.
Nuestra sugerencia es realizar una primera medición (caso base) antes de la aplicación de cualquier cambio y realizar de manera periódica (al menos cada 6 meses) una evaluación formal. El tema fundamental es utilizar la misma herramienta y sobre todo tomar acciones concretas tanto para mantener, como para mejorar los resultados. A continuación se muestran algunos ejemplos de las herramientas que hemos aplicado.
- h) Diseñar e implementar talleres de aprendizaje.
Por último, pero sin restar importancia, la última palanca consiste en desarrollar una serie de talleres de formación que permitan al personal aprender las competencias, habilidades y herramientas requeridas para la transformación.
De igual forma, se sugiere que los aprendizajes significativos sean facilitados e inducidos de manera “lúdica” para que exista una mayor receptividad y facilidad de aprendizaje y adopción.
De igual forma que en los casos anteriores, el aspecto fundamental es el claro entendimiento de nuestros grupos de interés o “stakeholders” y apartir del claro y profundo conocimiento de sus necesidades diseñar a la medida las herramientas de aprendizaje.
Como mensaje final, queremos expresar que hemos observado que a pesar de conocer y entender estos conceptos, muchas compañías aún deciden omitir la Gestión del Cambio o bien deciden la realización parcial de la misma, que en nuestra experiencia significa una alta probabilidad que su iniciativa o proyecto se convierta en parte de la estadística que hemos presentado al inicio de este artículo.
Bernardo Cardona
Socio Vicepresidente IBS
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