Origen de la Necesidad:

De acuerdo con teorías de gestión empresarial, existen una serie de estrategias que son utilizadas de manera común por los negocios para mantener una posición competitiva, siendo 3 típicas:

• Estrategia de liderazgo en costos: esta estrategia involucra el ganar participación de mercado considerando la atracción de clientes que son conscientes o sensibles a los precios
• Estrategia de diferenciación: esta estrategia está enfocada en la diferenciación de productos y/o servicios para competir exitosamente
• Estrategia de segementación de mercado (foco en nichos): esta estrategia está enfocada a competir en pocos segmentos o nichos de mercado satisfaciendo necesidades especializadas de los mismos

En cuanto a la estrategia de liderazgo en costos, el ganar la participación de mercado se logra al proporcionar precios bajos en los segmentos objetivo, o bien al proveer el menor ratio precio / valor (el precio comparado contra el valor proporcionado al cliente). Para poder ofrecer el menor precio o menor ratio precio/valor y al mismo tiempo alcanzar los niveles de rentabilidad y de retorno sobre la inversión esperados por los accionistas, es una condición imperativa para la compañía operar a un menor costo que sus competidores.

Para lograr lo anterior, tradicionalmente las compañías trabajan en 3 palancas fundamentales:

• Alcanzar una alta rotación sobre los activos y apalancar economías de escala
• Alcanzar bajos niveles de costos operativos directos e indirectos cumpliendo con los niveles de servicio prometidos a los clientes
• Controlar los costos de abastecimiento / procura y de gestión de la cadena de suministro

Donde las compañías definen y ejecutan iniciativas, proyectos y sistemas de gestión para lograrlo.

En adición a las palancas anteriores, nosotros hemos identificado que existe una cuarta palanca fundamental que puede ser aplicada en las primeras 3 y además asegura que la compañía se convierta en un “Operador de Bajo Costo” de manera sostenida, siendo el reto fundamental lo siguiente:

• Implementar a lo largo de TODA la organización “UN METODO, FORMA Y CULTURA DE TRABAJO QUE PERMITA, DE FORMA SISTEMATICA, LLEVAR A CABO UN CONTINUO ANÁLISIS Y TOMA DE ACCIONES CON EL FIN DE LOGRAR EL MENOR COSTO DE OPERACIÓN”

A continuación presentamos el caso de éxito de las experiencias reales que trabajamos conjuntamente con compañías manufactureras Mexicanas, líderes indiscutibles en sus industrias tanto a nivel nacional como a nivel internacional, en la aplicación de este método de trabajo de Operador de Bajo Costo – “Low Cost Operator” en sus prácticas productivas.

Los factores clave que impulsan a nuestros clientes a la implementación de este modelo de trabajo es buscar la eficiencia en el costo productivo; aunque suelen ser empresas líder en México y en los países en los que se encuentran, la fluctuación del precio de los diversos insumos es importante que junto con el incremento del costo logístico presionan el modelo de negocio, por lo que para mantener los márgenes en sus productos, se requiere asegurar una Operación de Bajo Costo a lo largo de su cadena productiva fundamentalmente.

Modelo de trabajo para la optimización del costo de producción

El modelo de optimización de costo de producir es un modelo de gestión dinámico que consta de tres etapas:

1. Etapa de Evaluación: el objetivo de esta etapa es la búsqueda de áreas de oportunidad de optimización de costos de producción a través de la constante evaluación de los resultados en las diferentes operaciones de la organización. Una de las herramientas utilizadas en la etapa de evaluación es el benchmark interno y externode los principales indicadores operativos y financieros.

Para asegurar la identificación y enfoque de áreas de oportunidad se implementa una dinámica de trabajo basada en “oleadas de optimización de costos” de producción, que tiene definida la siguiente ruta: Se evalua la unidad de negocio contra su mejor momento histórico (estándar), una vez que se llega y mantiene el mejor nivel de productividad en la planta, la siguiente oleada de optimización es la evaluación contra la mejor unidad de negocio del clúster (región / plantas similares) y, posteriormente de manera similar (a nivel compañía). Es importante que en todo este proceso se comparta a todo nivel aquellas buenas y mejores prácticas con el fin de lograr un incremento de productividad sustentable.

Una vez que se logra nivelar la planta con las mejores prácticas internas, la búsqueda de áreas de oportunidad se extiende hacia el exterior de la organización para compararse contra la competencia y líderes de sus procesos productivos a nivel mundial.

Durante esta etapa exhaustiva de evaluación, se incorporan diversos estudios y metodologías alineadas a detectar áreas de oportunidad cuantificables con el fin de identificar oportunidades que puedan ser tangibilizadas en un impacto directo al costo de producción.

2. Implementación: La solución a las oportunidades detectadas es desarrollada junto con el personal y se basa en la implementación de buenas prácticas y metodologías que son adecuadas al contexto, circunstancias y en base a la operación de la empresa.

Las soluciones que se diseñan e implementan se enfocan a:

• Procesos: mejoras a los procesos y proedimientos productivos, administrativos y de soporte, de acuerdo a parámetros diferenciales de eficacia y eficiencia
• Organización: mejoras a los elementos estructurales organizacionales y a la dinámica de trabajo
• Gestión: medición de los objetivos de negocio y operativos para tomar acciones preventivas y correctivas en los foros de interacción de las áreas según el modelo de relaciones y de gobierno de la compañía

En esta fase es importante definir como se llevará a cabo la optimización de resultados en las diferentes operaciones, para lo cual se definió un plan de implementación con criterios claros y específicos que permiten priorizar cada una de las actividades. Es importante que la priorización se haga en base al impacto que tienen dichas iniciativas en los costos de producción

3-Revisión de Resultados: Uno de los principales problemas a los cuales se enfrenta la implementación de iniciativas es la claridad en la medición de los impactos financieros de la implementación; por tal motivo, se recomienda trabajar en conjunto el área operativa y financiera con el fin de definir el método de cálculo para cuantificar los beneficios. Así mismo, se vuelve crítico la definición de los foros de seguimiento a las actividades / iniciativas y los resultados de las mismas ya que permiten tomar acciones preventivas y correctivas a tiempo y obtener los resultados.

Parte importante de un modelo de este tipo, es involucrar al personal que se encuentra en la operación, por lo que dentro de los foros de decisión y seguimiento se integró personal de todas las áreas de la operación así como de todo nivel: operarios, supervisores, gerentes, etc. El involucramiento de todos los niveles de operación le dan al modelo fuerza y dinamismo ya que toda la fuerza laboral luchan por un mismo objetivo: “incrementar la rentabilidad mediante la mejora continua”.

A lo largo de todo este proceso, IBS aporta su conocimiento en prácticas y metodologías enfocadas al incremento de productividad para que, en conjunto con todo el conocimiento atesorado por el cliente se traduzca en un modelo de gestión que de resultados tangibles a la compañía.

Como parte de todo este proceso, algunas de las actividades realizadas por IBS son:

• Levantamiento y análisis de “mejores prácticas” internas en las diferentes localidades de la operación del Cliente.
• Diseño y acuerdo del modelo de operación “Operador de Bajo Costo”.
• Desarrollo de herramientas específicas para la toma de decisiones de mejora.
• Definición de indicadores de gestión (fórmula, método, frecuencia y responsable de cálculo) homologados para las operaciones de las diferentes líneas de negocio.
• Acuerdo y validación de la metodología de cálculo financiero para los diferentes tipos de ahorro identificados. Así mismo, sistematización de los mismos en una herramienta “traductor de beneficios”.
• Implementación “piloto” de la metodología en plantas de las diferentes líneas de negocio de la empresa con el fin de validar su utilización.
• Implementación de la primera “ola” de análisis y generación de iniciativas de mejora así como inclusión de las que ya corrían con el fin de alinear el universo de mejoras en un mismo “sistema de gestión”.
• Acompañamiento “hombro a hombro” al personal que operó el modelo con el fin de que la utilización de este permee a la organización y perdure en el tiempo.
• Elaboración de los manuales de operación del modelo.

Como resultado final, y con la implementación del Modelo de Operador de Bajo Costo en todas sus operaciones y plantas, nuestros clientes son considerados como benchmark a nivel internacional en cuanto sus operaciones productivas y logísticas y se mantienen durante los últimos años el liderazgo en sus industrias y han mantenido de manera sostenible los márgenes y retornos esperados por los inversionistas.

Lorenzo Joya

Presidente y Director General de IBS

Bernardo Cardona

Socio y Vicepresidente de IBS