Las empresas mexicanas, en los últimos tiempos, están acudiendo a Recursos Humanos y provocando o exigiendo que Recursos Humanos tome un papel relevante para gestionar la empresa. Por otro lado, Recursos Humanos está acudiendo a la llamada. Han cambiado sus posiciones y en lugar de estar a la defensiva han pasado a una posición proactiva y asertiva. Están convencidos de que pueden aportar valor y lo están demostrando. Está creciendo el número de profesionales de recursos humanos que miran hacia afuera. Hasta aquí las buenas noticias…

… Pero no todo es tan fácil pues los buenos directores de Recursos Humanos saben que falta mucho por hacer y deben transformar su departamento y se deben transformar ellos mismos, convirtiéndose en un socio estratégico de la empresa, en un socio de negocio de las unidades operativas a las que debe ver como su cliente interno. Este cambio requiere de asociaciones y relaciones con sus clientes, adquisición de aptitudes, cambio de actitudes y crear una cultura de seguimiento del rastro de su trabajo en los resultados de su cliente interno (reforzando el principio de “rendición de cuentas” en su área).

Hace prácticamente dos décadas, varios visionarios de la gestión –los llamados gurús del management- comenzaron a promover una nueva visión y dirección para la función de recursos humanos. Es evidente que el paso de la era industrial a la era de la información, ha convertido el conocimiento y la experiencia de los colaboradores en el activo principal de las empresas. El verdadero éxito competitivo de las empresas ha dejado de estar en procesos exclusivos y productos distintivos (estos simplemente han pasado a ser indispensables para permanecer en el mercado pero insuficientes para tener éxito), lo más relevante es tener colaboradores extraordinarios y con desempeños igualmente extraordinarios. La única ventaja competitiva de largo plazo que poseen las empresas es la imaginación, el conocimiento y la capacidad de las personas que la conforman y Recursos Humanos debe tener “mucho que decir” a este respecto, en definitiva debe ser el gran habilitador de esta situación.

Como promotor y responsable de captar, desarrollar, retener el talento, reconocer y compensar por el logro de metas, mantener las estructuras y cuadros básicos como función estratégica y de manera costo-rentable (que se ha mal entendido como algo de carácter burocrático y administrativo pero se trata igualmente de una las bases de competitividad en el futuro inmediato de las empresas), debería acometer a su vez unos cambios fundamentales, debe pasar de las responsabilidades administrativas y transaccionales (responsabilidades tradicionales de administración de personal) a una función esencial de cooperación para que la empresa alcance los resultadosempresariales de alto nivel. Necesitamos que Recursos Humanos establezca una relación más estrecha con los objetivos económicos y estratégicos de la empresa; es decir, directamente impactando positivamente en la cuenta de explotación de su compañía; en definitiva, convertirse de una vez en el elemento de la Alta Dirección que al hablar sea escuchado por todos sus pares en lugar de ser el de permanente escucha para luego solo proveer, de mero habilitador a estratega de negocio. Para ello, debe empezar por una relación más estrecha con las unidades operativas y resto de áreas funcionales de la empresa que claman por su apoyo y valor agregado en la gestión de las personas.

Hasta aquí, la meta es convincente e ilusionante, se pretende que Recursos Humanos tome un papel más protagónico en la empresa con el elemento motivacional que esto supone para cualquier profesional que se precie de ello.

Sin embargo, de la idea a la realidad de ejecución hay toda una travesía de transformación llena de dificultades y retos; pues al final es, nada más y nada menos, que convertir a Recursos Humanos en una función estratégica. Aquí es donde las personas de Recursos Humanos. Especialmente el líder se vuelve imprescindible en este cambio de mentalidad y foco de actuación. La gran pregunta a la que también daremos respuesta es: la transformación ¿se puede hacer con los colaboradores que actualmente están al frente de Recursos Humanos?

Antes de la reflexión sobre anterior, busquemos las primeras claves del éxito de una transformación real de Recursos Humanos en un elemento estratégico dentro de la empresa, se basa en tres elementos:

1. Hacer bien “las cosas”: Las más comunes (las administrativas) y las nuevas (las estratégicas).
2. Sobresalir en las esenciales: Atención y energía en los asuntos que marcan la diferencia.
3. Tener la capacidad de medir la propia actuación.

Hacer bien “las cosas”, se trata de crear el Centro de Servicio Compartido (CSC) para crear escala, capturar los procesos más transaccionales (procesos de soporte en el Cuadro 2) desde la centralidad y habilitar el foco estratégico en la descentralización, en los procesos de valor (los estratégicos y táctico-operativos)…

…Crear los Centros de Expertise (procesos estratégicos en el Cuadro 2) para mantenerse a la vanguardia de las especialidades de RH que aporta valor al negocio. Incorporar prácticas de Recursos Humanos adaptadas a las necesidades de las unidades operativas.

…Y finalmente, crear los Socios de Negocio (procesos operativos en el Cuadro 2) desde la proximidad al Cliente para mantenerse sensible a sus necesidades y convertirlas en ventajas competitivas desde el factor humano, desde la persona. Se trata de interiorizar y asumir nuevos roles, enfocados a actividades de valor agregado, como la gestión del cambio, el desarrollo de la organización, la comunicación, la sucesión, el modelo de compensación,…

Cuadro 1: Los nuevos Roles de Recursos Humanos.

Cuadro 2: La arquitectura de Procesos de Recursos Humanos.

Sobresalir en las esenciales, una vez escuche que “si todo es importante nada es importante”; este reto se centra básicamente en vincular Recursos Humanos con la Estrategia del negocio analizando qué capacidades fundamentales requiere nuestro personal para la competitividad de la empresa. A partir de esta identificación, definir las cualidades y habilidades que se deben fomentar y desarrollar (Modelo de Gestión por Competencias + Cultura y Comunicación). El nuevo rol de Recursos Humanos se centrará, sin perder de vista el diseñar planes de rendimiento e incentivos de los ejecutivos, en la estrategia de la compañía traducida en sus competencias que nos van a permitir diferenciarnos y ser un habilitador permanente de las mismas. Para ello, las propias “core competences” de la Compañía deben ser las del departamento de Recursos Humanos evidenciadas en los comportamientos de sus ejecutivos en el día a día. 

Medir la propia actuación: Es de suma importancia tener el rigor de los números de desempeño y vuelve a poner sobre la mesa mirar de fuera hacia adentro; es decir, qué debemos evaluar que haga sentido a nuestro cliente. Qué necesitan ellos de mí y entonces qué y cómo lo tengo que medir. Cómo mido los productos y servicios que presto y que son los que necesita mi cliente y son apreciados por ellos, ¿Cómo debo seguir el rastro de mi trabajo en los resultados?

Aquí otro elemento importante es no solo evaluar de manera descriptiva y de resultados, sino de manera predictiva o inductores al resultado; es decir, medir la actuación enfocada.

La arquitectura de un mapa estratégico de Recursos Humanos para construir un Cuadro de Mando con medidores claros de su actuación debe nacer de la Misión del área. La Misión de Recursos Humanos debe nacer intrínsecamente ligada a la de la Compañía al extremo de compartir elementos y palabras clave, convirtiéndose en el gran habilitador de la misma.

Cuadro 3: Ejemplo de Misión de Recursos Humanos.

Necesitamos cuantificar el rendimiento y romper el mito de que la función de recursos humanos no se puede medir.

La rendición de cuentas va a jugar un papel muy importante en el proceso de cambio junto con el cambio organizativo de la propia estructura y talento de Recursos Humanos. Un aspecto fundamental es medir los niveles de servicio pactados con las áreas receptoras del servicio o producto. Niveles de servicio en términos de calidad, oportunidad y tiempo.

Cuadro 4: Asociación de elementos estratégicos-drivers y métricos.

Retomando la pregunta: la transformación ¿se puede hacer con los colaboradores que actualmente están al frente de Recursos Humanos?

Sin lugar a dudas hay que dar la oportunidad al cambio al equipo cercano y con el que hemos compartido la nueva visión. Sin que haya una respuesta única, una propuesta de solución interesante también sería incorporar a ciertas personas (hacer un equipo mixto) de las unidades operativas a Recursos Humanos (aquellas a las que se les delegaron estas tareas o que por iniciativa de las mismas asumieron estos roles y responsabilidades propios de Recursos Humanos). Les dejo esta reflexión sobre la mesa como una forma de abordaje a la transformación pragmática de corto plazo y de resultados rápidos.

Lorenzo Joya Seijo

Presidente y Director General de IBS

lorenzojoya@ibs.mx