Origen de la necesidad

El cliente de IBS es una compañía productora y distribuidora de un amplio portfolio de productos, con marcas propias o bajo licencia, en todas las categorías de Bebidas. Se trata de una enseña con una fuerte inversión en innovación que le permite lanzar diversas novedades al mercado cada año.

Su posición competitiva es muy dispar, siendo líder destacado y marca de referencia en algunas categorías, mientras en otras es un player menos relevante.

Dispone de una red comercial mixta, con una amplia fuerza de venta propia de ámbito nacional, combinada con distribuidores, en función del consumo de cada región.

Por otra parte, la compañía también percibía la necesidad de revisar las políticas de inversión en trademarketing para adecuar los cada vez menores recursos disponibles al potencial de consumo de cada punto de venta.En los últimos trimestres se detectó un estancamiento de las ventas a nivel global. Adicionalmente se observó que las ventas de varias de las referencias de menor volumen sufrían una evolución tipo “moda” con un pico inicial, coincidiendo con promociones de lanzamiento, para después caer a niveles inferiores a los objetivos.

Áreas de mejora

La fuerza de venta directa se enfrentaba a un canal retail muy atomizado con centenares de clientes a los que visitar. Como es habitual en el sector, se trataba de visitas muy rápidas en las que el comercial tenía que realizar múltiples tareas, desde la presentación de promociones y la toma del pedido, hasta el aseguramiento de la visibilidad de las distintas marcas, el control de stocks del cliente o incluso la gestión de cobros.

Adicionalmente, la cartera de clientes de cada comercial estaba compuesta por tipologías de puntos de venta muy diferentes entre sí, desde restaurantes de categoría diversa, a bares o cafés, centros comerciales, comedores de escuelas o pastelerías.

Como resultado de esta situación de mercado, una parte significativa de la fuerza de venta se había convertido en un mero tomador de pedido y gestor con un carácter más administrativo que comercial. Esto, a su vez, provocaba frustración y desmotivación.

Últimas tecnologías al servicio de la mejora de ventas y margen

Como complemento al diagnóstico exhaustivo del mercado y de la práctica comercial de nuestro cliente, se abordó una fase analítica de identificación de patrones de comportamiento de compra de los puntos de venta y de microsegmentación.

Para ello se utilizaron técnicas “Big Data” basadas en redes neuronales para la construcción de modelos analíticos, ya que aportan una serie de ventajas sobre la estadística tradicional:

• Permiten procesar una elevada cantidad de variables (amplitud) y un altísimo número de ocurrencias de cada variable (profundidad).
• Son capaces de detectar relaciones no lineales entre variables, facilitando, en general, un mejor ajuste de los modelos.
• Analizan la información en bruto, sin apriorismos ni hipótesis de simplificación, lo que permite descubrir patrones ocultos.
• Son dinámicas y pueden trabajar en tiempo real. Una vez la red neuronal está entrenada, es capaz de procesar nuevos conjuntos de datos “en vivo”.
• Son capaces de auto-aprender, ajustarse de manera autónoma a la realidad representada por datos futuros que se puedan obtener.
• Son fácilmente integrables en los sistemas comerciales.

Como muestra la Fig. 1, los patrones identificados por los modelos se pueden visualizar en un mapa virtual en el que se representan todos los puntos de venta según la distancia “estadística” entre ellos. En este caso, el análisis basado en los modelos generados permitió identificar distintos tipos de oportunidades comerciales, para cada uno de los 30.000 puntos de venta clientes del canal Horeca de forma individual:

• Introducción de referencias no presentes en puntos de venta “propicios”, mediante targets para la fuerza de venta apoyada por promociones y otras herramientas.
• Incremento de la rotación de referencias ya presentes en el PdV, identificando los objetivos de mayor rotación y la mejor forma de conseguirlos.
• Mejora del margen, ajustando las condiciones otorgadas a cada PdV.

Fig. 1 Mapa virtual de localización “estadística” de puntos de venta

Cómo apoyó IBS la implantación de nuevas prácticas comerciales en el canal Horeca del cliente

IBS aportó su amplia experiencia en consultoría de operaciones de venta y marketing soportada por modelos dinámicos “Big Data” desde la detección inicial de las oportunidades de mejora, hasta el diseño del plan de implantación.